日前，在2017年第四季度地區(qū)部總裁會議上，有兩個人的名字再次被任正非提起——滿廣志和向坤山，他提出華為人要向二人學習，把工作干勁爆發(fā)出來。這并非任正非第一次提及這兩個人的名字，在過去的兩個月里，華為從上至下，從國內(nèi)公司到國外大區(qū)，都在向這兩個人學習。
這兩個人是誰？任正非為何如此重視向他們的學習？
學習滿廣志、向坤山絕非偶然
1.一封致歉信引起的學習熱潮
9月5日，華為心聲社區(qū)一篇《尋找加西亞》的帖子迅速躥紅。起因是一名叫孔令賢的華為前員工，2014年被破格提拔3級后，因令人窒息的壓力，離開華為。帖子中說到，是公司錯了，是公司對不起你，不是你的問題。“回來吧，我們的英雄。”帖子提出華為要形成一個英雄倍出的機制，英雄倍出的動力，英雄倍出的文化。要緊緊揪住英雄的貢獻，盯住他的優(yōu)點，而不是糾結英雄的缺點。
沒想到，9月6日，90號總裁辦郵件流出，任正非點名道姓的呼喚其回歸。郵件正文中連續(xù)追問：為什么優(yōu)秀人物在華為成長那么困難？破格三級的人為什么還要離開？要依靠什么人來創(chuàng)造價值？為什么會有人容不得英雄？華為還是昨天的華為嗎？為什么不能破格讓他們走上主官，為什么不能破格讓他們擔任高級專家與職員？為什么不能按他們的實際貢獻定職、定級？
一時間，媒體上紛紛以《任正非致歉一離職員工：你回來吧 是公司錯了！》為標題報道此事，引起商界關注。“三級團隊正在學習‘滿廣志、向坤山都是我們時代的英雄’，不是導向保守主義，而是讓一些真正的英雄的血性僨張，腳踏實地，英勇奮斗，理論聯(lián)系實際，讓這些人英勇地走上領導崗位遍地英雄下夕煙，應在100多個代表處形成一種正氣。形不成正氣的主官要考慮他的去留。”
至此，華為開始了轟轟烈烈地向滿廣志、向坤山學習。
2.任正非在全球多個代表處提起
9月12日，任正非在英國代表處講話時指出，向滿廣志、向坤山學習，其實華為的隊伍，有成千上萬這樣的人。過去三十年，華為積累了一大批優(yōu)秀的、執(zhí)行力很強、客戶溝通和親和能力很強的干部，一定要在戰(zhàn)略洞察上加強成長。
隨后的9月17日，任正非在捷克代表處再次提出，華為的隊伍中有成千上萬個“滿廣志”、“向坤山”……，如何指導他們成長，是各級干部部門的責任。10月3日，任正非在加拿大代表處，舉例滿廣志時反問，三十多歲的年輕人，怎么就能把31個紅軍師給消滅了？第32個紅軍師也只是一個慘勝，所以中國人民解放軍全軍都喊“踏平朱日和，活捉滿廣志”。
在10月19日的2017年第四季度地區(qū)部總裁會議上，一向危機感十足的任正非繼今年6月在華為德國代表處警示全球經(jīng)濟不好后，再次提醒人們?nèi)虍斍敖?jīng)濟形勢非常不好，他認為這是金融泡沫化、虛擬經(jīng)濟泡沫化累積了十幾年的一種反饋。任正非甚至強調(diào)，在這種情況下，華為不能坍塌下來，一旦坍塌就會出現(xiàn)資不抵債，公司很容易被拖垮。
“我們不能崩潰，就要進行整改。在整改過程中，不要影響沖鋒陷陣的積極性，我們要煥發(fā)出戰(zhàn)斗活力，就要向滿廣志、向坤山學習，讓大家把工作干勁爆發(fā)出來。”
3.華為層層發(fā)酵學習
從9月中旬至今，華為全員開始了《滿廣志、向坤山都是我們時代的英雄》的學習討論，就像90號總裁辦郵件中說到的，“應在100多個代表處形成一種正氣”，華為從國內(nèi)到國外，以及集團各個部門的管理團隊都開始了學習。
陣勢有多大？簡單查詢梳理了一下，集團內(nèi)部包括道德遵從委員、2012實驗室、華為大學、人力資源管理部、行政服務部、法務部、公共及政府事務部、內(nèi)審部管理團隊、制造部、采購認證管理部、供應鏈管理部、投資管理部、基建管理部、質(zhì)量與流程IT管理部、消費者BG等幾乎所有部門的管理團隊都開展了學習。
國外包括日本、俄羅斯等代表處，拉美、北部非洲、南部非洲、中亞、東南亞、南太、中東、東北歐、西歐等地區(qū)的管理團隊也在兩個月里紛紛交上了學習作業(yè)。
有人調(diào)侃，光看這些學習的名單，就能看出華為有多么龐大。
滿廣志、向坤山究竟何人？
任正非如此重視，華為如此大范圍的進行組織學習，滿廣志、向坤山到底是何許人也？
1.踏平朱日和，活捉滿廣志
滿廣志，1974年3月出生于山東臨沂，中國人民解放軍軍事科學院國際戰(zhàn)略專業(yè)研究生畢業(yè)，大校軍銜。曾任第38集團軍某紅軍團團長，現(xiàn)任中國陸軍第一藍軍旅旅長。曾榮立二等功1次，三等功2次。中央軍委領導都稱贊他是通曉信息化、外軍和聯(lián)合作戰(zhàn)的“領軍人才”。
2015年6月1日，總參謀部在北京軍區(qū)朱日和訓練基地組織實施“跨越—2015·朱日和”系列實兵對抗演習。在隨后持續(xù)近4個月的時間里，滿廣志率領的藍軍（指在部隊模擬對抗演習中，專門扮演假想敵的部隊）與7個大單位的10個紅軍合成旅連戰(zhàn)10場，10場全勝。2014至2017年間，藍軍取得了33戰(zhàn)32勝的好成績，部分紅軍恨得牙癢癢，甚至打出了“踏平朱日和，活捉滿廣志”的口號。
某國軍隊裝甲師師長曾感嘆：“未來誰碰上這支部隊，都是一個可怕的對手！”
2.老山戰(zhàn)役勝利，主攻團副團長向坤山卻被問罪
1984年4月28號的凌晨5點56分，老山戰(zhàn)役打響了。中國軍隊僅用了5個小時56分，就拿下了老山主峰。正當人們?yōu)槔仙接⑿酆炔实臅r候，在老山前線陣地上，卻正在發(fā)生著不為外人所知的一幕。
作為老山主攻團的副團長，向坤山的任務是帶領一營在兩個高地間穿插進入敵后，攻占目標高地斷敵后路，協(xié)助左右兩翼主攻的二營三營奪取老山主峰。因對首長臨時改變的穿插路線存疑，再加上實際穿插時的客觀因素，向坤山在執(zhí)行穿插任務時，私下自作主張臨時調(diào)整了作戰(zhàn)計劃，戰(zhàn)后被帶走調(diào)查。
經(jīng)過軍區(qū)調(diào)查組在反復核查戰(zhàn)場事態(tài)后得出結論，向坤山并沒有主觀故意違抗作戰(zhàn)命令，而是由于客觀條件限制，一營不能完成戰(zhàn)斗任務，而主動采取了應變措施，其行為不構成“違抗作戰(zhàn)命令罪”，但向坤山在有條件向上級匯報的情況下，擅自做主給予了向坤山撤職并黨內(nèi)嚴重警告處分。兩年后向坤山被官復原職，隨后他轉入地方工作。
向滿廣志、向坤山學習什么？
為什么學習滿廣志、向坤山？
華為心聲社區(qū)有一篇帖子直扎要害。“說明現(xiàn)在，在華為像滿廣志，向坤山這樣一心為了勝利，但是也許愛說真話，容易得罪人的干部和專家越來越難以生存下來了。”這或許正是華為90號總裁辦郵件中連續(xù)追問背后真正的原因。
華為消費者業(yè)務CEO余承東在學習中提出，每位主管要敢于帶領自己的團隊打硬仗，打勝仗，團隊要有非常強悍的工作作風，否則不可能有前途。大家不能當領導說錯就證偽，領導說對就證實，而非關注事情本身正確與否。“我們一定要敢于實事求是，講真話，包括對自己的主管和上級。”
如此看來，對于非常重視組織管理的任正非來說，掀起如此大規(guī)模的學習熱潮自然顯得順理成章。
通過梳理華為內(nèi)部學習滿廣志、向坤山的心得，可以從以下幾個方面深入思考。
1.管理者要先給團隊打樣
華為榮耀總裁趙明認為，其實每一層管理者都在給團隊打樣，首先要問問自己是否為滿廣志和向坤山式的人，如果自己都偏差很遠，給下屬打的樣自然就偏了。向下尋找容易變成運動，可能對下屬提了很高的要求，各級管理者反而置身事外，所以管理者一定要自上而下帶頭示范。
另外，向坤山受到很多曲解，要反思避免向坤山式案例在自己團隊重演。做了正確的決策要敢于給予正確評價，不要固守流程，當和流程相背的事情發(fā)生時，要實事求是把握原則，更要敢于當責。
2.一線指揮官要洞察業(yè)務本質(zhì)
針對具體問題敢于講真話，同時快速找到方法大膽解決問題成為很多高管的共識。華為消費者BG首席運營官萬飚認為，向坤山的例子，體現(xiàn)的是當責的作風。他作為現(xiàn)場主管，根據(jù)自己的判斷，做出了跟他的上級主管不一樣的決策，這是一種當責的表現(xiàn)。
這里面有兩點值得學習：第一，洞察業(yè)務本身、實質(zhì)。向坤山根據(jù)業(yè)務判斷出按照上級部門的命令出發(fā)將會是失敗的，所以提前2個小時出發(fā)，體現(xiàn)出他對業(yè)務的洞察能力。第二，當責和決策能力。真正作為一線指揮官，應有當責的態(tài)度。
3.一線市場人員要學會“三不原則”
華為中國區(qū)總裁魯勇認為，滿廣志軍旅生涯中有“三不原則”：第一是“不能等”，打仗的事情不能等。作為一線市場人員，面對機會的時候要主動去獲取；
第二是“不要怕”，一線銷售人員要敢于實事求是的抓機會，哪怕是不當官，也要考慮業(yè)務的實質(zhì)、客戶的成功和公司的勝利；
第三是“不是吧？”，所有主官和他的上級在發(fā)表觀點的時候，都要問這個問題，要真正和一線、專家、團隊一起來找辦法，不唯上不畏輸。
“現(xiàn)在很多中層，包括一些主官不愿意去承擔責任、不愿意挑戰(zhàn)、不愿意說實話。不唯上不是簡單的說‘不對’，而是通過真正深入一線的調(diào)查，和他的團隊拿出正確的方案去不斷PK，這就是為什么滿廣志能夠成為藍軍領袖的原因。”
4.指揮官要提升“命中率”
華為2012實驗室副總裁何庭波提出，站在主官角度，如果發(fā)出一些讓下屬部隊注定戰(zhàn)亡的目標指令，那一開始就沒法打勝仗，所以主官在戰(zhàn)略方向判斷、戰(zhàn)略目標選擇上要提升命中率。有些流血犧牲并未面向勝利，這些流血犧牲可能是無謂的，是由“一將無能，累死三軍”造成的。
5.干部、專家要能上能下
干部（主官）承擔了公司經(jīng)營單元的責任，需要對股東利益負責。自上而下的精英選拔會更準確高效。“高手在民間”。有一些專家，不一定會在領導面前能說會道，做價值呈現(xiàn)。但的確有能力搞定問題。這一類人通常會在基層人群中有一定的影響力。
被破格提拔的主官或專家，通常沒有經(jīng)歷更全面地跨領域、跨區(qū)域的鍛煉培養(yǎng)。被破格之后，有些人可能也難免膨脹，或者惶恐。不是所有的人都能夠勝任新的崗位和新的責任。因此，每位主管員工都應該做好“能上能下”的心理準備。
6.加大授權的同時，不能為了授權而授權
各層團隊鼓勵敢于決策，敢于擔責，但是不等于鼓勵亂決策、瞎決策。對犯錯的寬容是需要回溯清楚，是哪個環(huán)節(jié)出了問題。對于瞎決策導致的失敗，該問責還是要問責，要保證導向勝利，但是如果經(jīng)過回溯，發(fā)現(xiàn)業(yè)務決策在當時已經(jīng)是最優(yōu)的選擇，就應該包容。要對授權的對象和能力有判斷，希望導向最終勝利，鼓勵多一些打勝仗的英雄，不要單純?yōu)榱耸跈喽跈唷?/p>
任正非再提危機
華為上下經(jīng)歷了兩個月的學習，使得任正非在2017年第四季度地區(qū)部總裁會議上的講話更像是一場總結大會。“主官必須講老實話、做老實事，目標緊緊盯在勝利上。”這句話某種程度上可以算是任正非對這次學習滿廣志、向坤山的高度總結。
任正非以危機示警，指出《藍軍參考》中提到“華為或許是世界上最窮的頂級科技公司”。華為公司基本是無形資產(chǎn)，沒有多少有形資產(chǎn)，只要公司不存在了，過去所累積的無形資產(chǎn)就完全沒有用。歷史上破產(chǎn)的公司從來沒有說是一點點垮的，都是兵敗如山倒，像雪崩一樣崩潰。
因此，在任正非看來，在當前全球經(jīng)濟形勢不好的背景下，華為一旦坍塌就會出現(xiàn)資不抵債，很容易被拖垮。而安然、AIG、雷曼等大公司都是涉及經(jīng)營質(zhì)量問題，自毀前程。“所以，大家要看到這種危機，不要看華為今天的經(jīng)營情況好，如果肚子里是一包‘草’，而不是‘糧食’，遇到重大風險的時候，沒有‘糧食’可以兌現(xiàn)，就會瞬間崩潰。沒有誰會永垂不朽。我們一定要重視經(jīng)營質(zhì)量，不要把明天的東西放到今天，不要把今天的東西藏到明天，公司要變得更真實。”
通過此次學習，任正非對干部管理提出了自己的要求：
第一，將來項目指揮權和決策權前移，干部要真正做實事，經(jīng)營好自己的“一畝三分地”，不能再編故事來自己騙自己。機關的高級干部也要深入前線，了解事實，避免官僚主義。
第二，不要歧視犯錯誤的干部，不能讓他們沉淪下去，只要改正了，就有機會再爬起來，還可能爬得更高。
第三，主官要具有戰(zhàn)略洞察能力，盯著戰(zhàn)略目標的不確定性，關注勝利；主管是高級職員，專業(yè)精通，管好確定性的具體事務。以后一把手要更多能充當主官。
第四，鼓勵英雄積極沖鋒，但在大兵團作戰(zhàn)的形勢下，必須要遵守流程。如果流程有問題，可以積極提意見，可以批評，一邊整改，一邊英勇奮斗。
第五，要把優(yōu)秀干部放到戰(zhàn)略機會點去沖鋒立功，同時通過破格提拔，讓一批朝氣蓬勃的新生力量也走向戰(zhàn)場。
