一支優秀的營銷團隊首先需要有一個靈魂人物，這就是所謂的精神領袖，如亮劍中的李云龍。因為只有優秀的領導才能成就優秀的員工。然而，一個團隊的靈魂人物是需要企業花時間和金錢打造的，就是企業要自己培養，認為隨便引進來的行業精英就是靈魂人物那就大錯特錯了。
有了團隊核心然后就是需要不斷的開展公司內訓，現在很多企業都缺乏內訓，甚至只注重外訓不注重內訓，其實外訓很多是理論，真正有實戰經驗的培訓人員少，即使你能有幸遇到有理論有實踐的培訓師，那他也是放之四海皆準的方法，時間、地點、背景已經發生了非常大的變化，常常是花了很多的人力和物力，聽起來熱血沸騰，回想起來什么也沒有(合作中的咨詢公司培訓還是作用比較大)。培訓員工其實是各個部門負責人的重要工作，內訓的好處是，大家面臨共同的問題，理論結合實際群策群力，最后自然會產生比較好的效果。同樣，內訓能很好的發現人才，如果對其進行有意識的引導就能成為團隊的骨干人員。想想中國共產黨就是在一次一次的內部學習與會議中成長起來的，最后打造成一個強有力的執行團隊。
再次就是團隊建設，目前大部分企業團隊建設的口號喊了不少，就是沒有真正的去執行，而且沒有培養接班人的文化，人為的制造了“教會徒弟餓死師傅”現象。因為團隊建設這項工作持續性強，而且一到兩年內難以有突出的效果，短期的銷售壓力讓銷售總監或營銷總監的眼里只有銷售沒有團隊。
最后就是靈魂人物要對團隊工作進行有效的指導，不能只給任務不給方法，員工有問題不指導，不調查，與業務人員的溝通基本靠“吼”，只會分任務的領導誰不會當，能對員工進行指導，并幫助團隊一起達成公司目標的領導就難找了。
現在有很多的生活用紙民營企業開始了引進跨國公司的人才計劃，如寶潔、APP等企業的營銷人員，常常是三月的新鮮感后就是一拍兩散，其實跨國公司非常注重專業化且關注一個點，內部分工明確，猶如鐵路上的警察各管一段。而中國民營企業的經營管理模式則完全不同，由于還在起步發展到有待規范之中，配合度差專業化低，要求管理層人員能夠應付一個面，這就需要一個適應的過程，但往往我們企業老板希望今天進公司明天就要有改變，須知磨刀才不誤砍柴功啊！培養屬于自己公司的人才需要時間，不要想一口氣吃成一個胖子。有一家生活用紙企業，年成品銷售近4000萬左右，原紙產能較大而且銷售形勢喜人，為尋求成品紙的發展引進一個來自大企業的營銷管理人員，年薪好幾十萬，老板前期很放權，不到半年的時間產品形象整合、團隊執行力都有了很大的提升，銷售同比增長了80%，由往年的每月虧損20萬左右，減少到每月虧損不到10萬元，再堅持用半年的時間可以做到盈虧平衡，然而這家企業的老板卻認為時間太慢，常常說要將產品像“綠箭”口香糖一樣鋪向全國，引進的總經理因與老板理念不一致而離職，導致團隊分離，一年后成品銷售回到零的狀態，前后三年的努力化為灰燼，由于前后多次的反反復復給客戶還造成了負面的印象，不但后期沒有業績提升反而使品牌價值到達負數狀態。另有一家大型的生活用紙企業，近十年發展迅猛，其市場部負責人帶出了一支在行業內最優秀的團隊，各項市場工作屢獲佳績，多個成功案例至今還在行業內被津津樂道。市場部總經理離去后，部分品牌經理、產品經理也相繼離開，雖然該企業隨后幾年借助行業增長的大勢還持續增長了幾年，但近年來增長乏力，傾力打造的高端品牌也是出現了虎頭蛇尾現象。國內生活用紙企業經過了十多年的快速發展，引進并學習了跨國公司先進的人力資源管理經驗，但由于缺乏前瞻性和持續性，對于人才的管理和考評還是停留在老板的感覺和親信的建議層面上，對關鍵崗位人才缺乏通過多個維度的客觀評估，現在生活用紙行業到了競爭環境變得復雜而激烈的時期，導致企業的品牌發展戰略變得茫然而無所適從。在這個方面美國通用電器公司的人力資源管理經驗值得借鑒，在生活用紙行業連續多年獲得領先地位的恒安集團同樣也在團隊打造和人力資源建設方面有著先進的理念。
以本人多年的工作經驗歸納，要打造一個優秀營銷團隊，首先就要培養一個真正屬于企業的營銷團隊管理者（靈魂人物），無論是引進或自己培養的營銷團隊管理者應該具備以下的特質：
1、給組織帶來新的氣象和創意嗎？認為一個組織和部門一團和氣，沒有爭論是團結是和諧，其實坦誠的爭論或許是進步是創新，因為只有碰撞才能迸發出火花。
2、給自己培養了合適的接班人嗎？通常我們認為某人無可替代，就是個人物是個人才，其實能培養出一到兩個接班人，才是企業需要的真人才，我非常贊同一個人在獲得提拔之前團隊內有接班人或有人才輸出的經歷。
3、對客戶的高關注度？我們常常認為領導應該抓大放小，客戶這樣的小事銷售部門拜訪或處理就好了，總是把客戶是上帝停留在口頭上，其實成功的企業自上而下都關注客戶需求的變化，只有這樣才能制訂有價值可執行能持續的品牌發展戰略，特別是中小生活用紙企業，更應該常常和客戶進行互動，以獲取一手的市場信息。
4、能帶領團隊協同作戰嗎？通常我們認為各個小團體能夠做到'各自打掃門前雪，休管他人瓦上霜'即可，其實團隊總體的目標深入人心才更重要，因為在目標和結果之間是需要團隊共同執行和整合資源才能績效最大化。無法想象，一個沒有研發部、品牌部、生產部、質檢部、供應鏈等相關部門的通力合作企業，怎么可能生產出深受消費者喜歡的產品或品牌。
5、有責任感嗎？是否敢于面對問題，敢于承擔責任就能反映領導是否擔當，出現問題時是先自我檢討還是不分青紅皂白的指責下屬。一個有責任感的經理人常常從自身尋找原因，而不是尋找借口，成功的人找方法失敗的人找借口。
6、有工作分配的能力和指導能力嗎？為達成目標能積極、合理的進行工作分配嗎？并在達成目標過程中出現的問題做到積極指導。
7、有業績嗎？目標和結果是否能做到一致，或有超預期的表現，終究沒有業績一切都是扯淡。
8、會樹榜樣嗎？榜樣的作用是無窮的，一個會樹立榜樣的領導一定是一個善于發現員工優點贊賞員工優點的好上司，同樣能獲得團隊的敬佩和喜愛。
一支優秀的營銷團隊要經過2到3年乃至更長的時間打造，其中要經歷人員引進，培訓，大浪淘沙，再引進，在培訓再大浪淘沙多次的反復過程，重要的一點是核心領導不能變。這個過程是漫長的，特別是對主要核心人員需要公司的投入，需要高層的理解與寬容，要容忍有能力的人有自尊有個性，只有這樣才能打造一支融入公司文化，專業的有執行力的團隊。那種完全靠高薪靠許諾挖墻腳得來的人才，特別是認為跳槽時能帶來一幫的人是人才的想法更是危險了，來之易去之亦易，因為你高薪許諾別人亦會。
最后要說的是在營銷過程中，團隊就是軟性設備就是軟性廠房。如果你沒有前期投入的理念，挖一個人過來就要給你創造財富，這種想法是錯誤的，你為了公司的長期發展能夠提前投入重金購買設備和建造廠房，為什么不能為了公司的持續發展而投入合適的人員或費用呢？我們中國的很多企業只注重實物投入不注重無形資產投入，總是認為看得見摸得著的就是真東西就是好家伙，這個也導致了我們企業的品牌資產價值不高的原因，世界上最有價值的100個品牌中國沒有一個，這非常不符合世界第一大人口，第二大經濟體的大國地位。其實一個偉大的品牌背后是幾代偉大團隊的努力，要知道，人是改變一切的決定因素。
